Fachkompetenz ist noch keine Teamfähigkeit

Nur durch die dauer­hafte Einbindung in Gruppen sind wir überle­bens­fähig. Moderne Technik und sozial­staat­liche Organi­sation der Gesell­schaft lassen zwar mehr denn je auch die Lebens­weise des Einzel­gängers zu, aber auch das geht nur gut aufgrund zumindest anonymer Gruppen­zu­ge­hö­rigkeit, beispiels­weise in Versi­che­rungs­ge­mein­schaften.

Weil wir seit Urzeiten die Vorteile der Gruppe kennen und nutzen, finden wir uns immer wieder zusammen. Als Gruppe trauen wir uns eher zu, ein Problem zu lösen. Schon die Urhorde wusste, dass sich selbst das größte Tier erlegen lässt, wenn der eine ein guter Späher ist, ein anderer sich als erfah­rener Fährten­leser beteiligt, wieder ein anderer sich mit den Gewohn­heiten des Beute­tiers auskennt, ein weiterer ein feines Gehör hat und schließlich einer zielsicher den Speer wirft.

Heute sind ganz andere Probleme zu lösen als das Erlegen eines Mammuts. Das Gefühl, zu einer leistungs­starken Gemein­schaft zu gehören, setzt aller­dings nicht von selbst gruppen­taug­liche Fähig­keiten frei. Es kann sogar passieren, dass statt der Stärken die Schwächen einzelner Gruppen­mit­glieder virulent werden und zu Erfolg­lo­sigkeit und Frust führen. Dann ist das Team von der Teamfä­higkeit seiner Mitglieder her falsch zusam­men­ge­stellt. Ein guter Fährten­leser, der nicht schnell genug laufen kann, vermasselt die Jagd. Fachkom­petenz ist noch keine Teamfä­higkeit.

Teams entstehen bezie­hungs­weise werden einge­setzt aus der Hierarchie einer Organi­sation heraus. Die Kernfragen sind:

  • Gibt es eine unmiss­ver­ständ­liche Aufga­ben­stellung?
  • Ist eindeutig klar, aufgrund welcher Kompe­tenzen die einzelnen Personen in das Team berufen wurden?
  • Hat das Team von der Mitglie­derzahl her eine funkti­ons­fähige Größe?

Erst wenn diese Fragen durch die Führung der Organi­sation mit einem klaren Ja beant­wortet werden können, hat ein Team Erfolgs­aus­sichten. Aufgrund der sozialen Fähig­keiten der Gruppen­mit­glieder sind sodann die gruppen­dy­na­mi­schen Prozesse der gemein­samen Arbeit zu regeln.

In der Gesprächs­grup­pen­arbeit gehört es dazu, dass die grund­le­genden Fähig­keiten der Sprach­kom­mu­ni­kation beherrscht werden. Die Teilnehmer müssen sich artiku­lieren und zuhören können. Nur wenn gesagt wird, was gemeint ist, und verstanden wird, was mit dem Gesagten gemeint ist, lassen sich Missver­ständ­nisse weitgehend vermeiden. Darüber hinaus:

  • Gesprächs­grup­pen­arbeit muss umsichtig und einfühlsam moderiert werden.
  • Das Arbeitsziel – und nicht die gute Stimmung – muss im Vorder­grund stehen.
  • Abhän­gig­keiten innerhalb der Hierarchie dürfen nicht zum Tragen kommen.
  • Unter­schied­liche Ansichten und Erfah­rungen müssen zutage treten, notfalls provo­ziert werden.
  • Für die Vor- und die Nacharbeit muss genauso viel Engagement da sein wie für die Sitzung selbst.

Die größte Gefahr für Gesprächs­grup­pen­arbeit ist die Entartung zu einem Harmo­nie­verein. Wenn das wohlige Wirgefühl das Erreichen des gesteckten Ziels in den Hinter­grund drängt, kann von Arbeit keine Rede mehr sein, ist nicht mit befrie­di­genden Ergeb­nissen, sondern nur noch mit Zeitver­schwendung zu rechnen. Denn das Baden in Harmonie lässt gerade das unter­gehen, was zu Lösungen führt, was Kompro­misse erzwingt, was immer wieder neues Nachdenken hervorruft und was zur Leistung anspornt: die unter­schied­lichen Charaktere und Erfah­rungen der Teilnehmer, die sich in Origi­na­lität und Eigen­stän­digkeit ausdrücken.

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