Der Sache auf den Grund gehen

Die Zahlen-Analyse genügt nicht
(Fallbeispiel aus “Am Vorabend des Vergessens”)

Hirschberg erinnerte sich an einen Beratungsfall, den er vor Jahren bekommen hatte: Ein Konzern hatte ein mittel­stän­di­sches Unter­nehmen seiner Branche gekauft und leitete Umstruk­tu­rie­rungs­maß­nahmen ein. Die Manager des gekauften Betriebs wollten sich nicht mit den Umstruk­tu­rie­rungs­ent­schei­dungen abfinden. Die Konzern­be­rater hatten bei ihrer Zahlen­analyse heraus­ge­funden, dass der Betrieb 75 Prozent seines Umsatzes mit nur 25 Prozent seiner Kunden machte. Was lag da näher, sich nur noch auf diese 25 Prozent der Kunden zu konzen­trieren und die 75 Prozent der Kunden, die nur Klein­ab­nehmer waren, der Konkurrenz zu überlassen! Man konnte Personal einsparen, die Verfah­rens­ab­läufe verein­fachen, und als Folge würden die Gewinne steigen.

Der Manager, der für den Verkauf des gekauften Unter­nehmens verant­wortlich war, bat Hirschberg zu einem Gespräch, schil­derte ihm die Situation und schloss: „Die Argumen­tation der Berater ist schlüssig. Nur irgend etwas stimmt nicht. Aber wir wissen nicht was. In der Konferenz der Außen­dienst­mit­ar­beiter haben wir einen halben Tag darüber disku­tiert. Wir sind der Meinung, dass wir unsere Klein­kunden nicht außer Acht lassen dürfen. Trauen Sie sich zu heraus­zu­finden, ob wir richtig liegen oder falsch? Wir brauchen schnell Argumente, sonst setzt die Konzern­führung den Plan der Berater durch. Man hat uns zugestanden, dass wir unserer­seits einen Berater hinzu­ziehen dürfen. Denn die möchten uns zu nichts zwingen, was wir nicht einsehen.”

Wie immer erkundete Hirschberg zunächst den Betrieb. Dann begleitete er einige ausge­wählte Außen­dienst­mit­ar­beiter bei ihren Kunden­be­suchen. Besucht wurden Groß- und Klein­kunden verschie­dener Branchen. Von den Außen­dienst-lern ließ er sich für jeden betreuten Kunden, den oder die Kontakt­per­sonen auflisten. Bei den Kunden fragte er solange nach, bis er den für die Auftrags­vergabe entschei­denden Mitar­beiter als Gesprächs­partner hatte. Das war keineswegs immer derjenige, der den Auftrag unter­schrieb. Die entschei­denden Mitar­beiter der Großab­nehmer inter­es­sierten ihn besonders. Mit ihnen führte er längere Gespräche: Nach welchen Kriterien sie entscheiden würden, welche Konkur­renz­pro­dukte sie einsetzten und welche Risiken in ihrer Arbeit steckten. Auch wollte er wissen, wie sie in diese Positionen gekommen seien, was sie vorher gemacht hätten.

Er wurde fündig: Die für einen Auftrag entschei­denden Personen waren die Maschi­nen­führer der millio­nen­teuren Produk­ti­ons­an­lagen. Die Einkaufs­ab­teilung war nur ausfüh­rendes Organ. Wenn etwas schief lief, etwa durch den Einsatz eines falschen Schmier- oder Gleit­mittels, und die Anlage deshalb gestoppt werden musste, ging der Schaden gleich in die Hundert­tau­sende. Daher setzten die Maschi­nen­führer nur Mittel ein, mit denen sie über viele Jahre positive Erfah­rungen gemacht hatten.

Viele Jahre Erfahrung? Wo waren diese Leute beschäftigt, bevor sie in ihre heutige Stellung kamen, die manche von ihnen trotz vorge­rückten Alters erst zwei oder drei Jahre inne hatten? Jetzt kam es: Sie arbei­teten in den mittel-großen oder kleinen Unter­nehmen derselben Branche. Die Maschinen dort waren zwar nicht solche Mammuts wie die in den Großbe­trieben, aber sie funktio­nierten im Prinzip genauso. Daher: Was sich früher bewährt hatte, das setzten die Maschi­nen­führer auch bei den Großan­lagen ein, die zu steuern der Gipfel ihrer Karriere war. Kein Werbe­ge­schenk hätte ausge­reicht, sie von ihrer Überzeugung abzubringen, welches Produkt sie risikolos verwenden konnten. Und in ihre Entscheidung redete ihnen auch niemand rein, von wegen ‘Habe hier ein günsti­geres Angebot, wollen Sie nicht mal das probieren?’ Es stand zu viel auf dem Spiel. Wer die Großkunden bedienen wollte, musste die Klein­kunden pflegen!

Nachdem Hirschberg das Ergebnis seiner Arbeit vorgelegt hatte, dem er noch ein paar Empfeh­lungen aufgrund anderer Feststel­lungen beifügte, herrschte bei seinem Auftrag­geber große Erleich­terung. Man hatte jetzt das Argument, um die Ablehnung der Umstruk­tu­rie­rungs­maß­nahmen begründen zu können. Und die Konzern­leute sahen die Argumente ein. Sie wollten es zwar auch nochmal von Hirschberg persönlich hören, dann aber korri­gierten sie sich.

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