Der Sache auf den Grund gehen

Die Zahlen-Analyse allein genügt nicht (Fallbeispiel aus "Am Vorabend des Vergessens")

Hirschberg erinnerte sich an einen Beratungsfall, den er vor Jahren bekommen hatte: Ein Konzern hatte ein mittelständisches Unternehmen seiner Branche gekauft und leitete Umstrukturierungsmaßnahmen ein. Die Manager des gekauften Betriebs wollten sich nicht mit den Umstrukturierungsentscheidungen abfinden. Die Konzernberater hatten bei ihrer Zahlenanalyse herausgefunden, dass der Betrieb 75 Prozent seines Umsatzes mit nur 25 Prozent seiner Kunden machte. Was lag da näher, sich nur noch auf diese 25 Prozent der Kunden zu konzentrieren und die 75 Prozent der Kunden, die nur Kleinabnehmer waren, der Konkurrenz zu überlassen! Man konnte Personal einsparen, die Verfahrensabläufe vereinfachen, und als Folge würden die Gewinne steigen.

Der Manager, der für den Verkauf des gekauften Unternehmens verantwortlich war, bat Hirschberg, der ihm empfohlen worden war, zu einem Gespräch, schilderte ihm die Situation und schloss: „Die Argumentation der Berater ist schlüssig. Nur irgend etwas stimmt nicht. Aber wir wissen nicht was. In der Konferenz der Außendienstmitarbeiter haben wir einen halben Tag darüber diskutiert. Wir sind der Meinung, dass wir unsere Kleinkunden nicht außer Acht lassen dürfen. Trauen Sie sich zu herauszufinden, ob wir richtig liegen oder falsch? Wir brauchen schnell Argumente, sonst setzt die Konzernführung den Plan der Berater durch. Man hat uns zugestanden, dass wir unsererseits einen Berater hinzuziehen dürfen. Denn die möchten uns zu nichts zwingen, was wir nicht einsehen. Machen Sie mir ein Konzept, wie Sie vorgehen wollen, und einen Kostenvoranschlag?"

Wie immer erkundete Hirschberg zunächst den Betrieb. Dann begleitete er einige ausgewählte Außendienstmitarbeiter bei ihren Kundenbesuchen. Besucht wurden Groß- und Kleinkunden verschiedener Branchen. Von den Außendienstlern ließ er sich für jeden betreuten Kunden, den oder die Kontaktpersonen auflisten. Bei den Kunden fragte er solange nach, bis er den für die Auftragsvergabe entscheidenden Mitarbeiter als Gesprächspartner hatte. Das war keineswegs immer derjenige, der den Auftrag unterschrieb. Die entscheidenden Mitarbeiter der Großabnehmer interessierten ihn besonders. Mit ihnen führte er längere Gespräche: Nach welchen Kriterien sie entscheiden würden, welche Konkurrenzprodukte sie einsetzten und welche Risiken in ihrer Arbeit steckten. Auch wollte er wissen, wie sie in diese Positionen gekommen seien, was sie vorher gemacht hätten.

Er wurde fündig: Die für einen Auftrag entscheidenden Personen waren die Maschinenführer der millionenteuren Produktionsanlagen. Die Einkaufsabteilung war nur ausführendes Organ. Wenn etwas schief lief, etwa durch den Einsatz eines falschen Schmier- oder Gleitmittels, und die Anlage deshalb gestoppt werden musste, ging der Schaden gleich in die Hunderttausende. Daher setzten die Maschinenführer nur Mittel ein, mit denen sie über viele Jahre positive Erfahrungen gemacht hatten.

Viele Jahre Erfahrung? Wo waren diese Leute beschäftigt, bevor sie in ihre heutige Stellung kamen, die manche von ihnen trotz vorgerückten Alters erst zwei oder drei Jahre inne hatten? Jetzt kam es: Sie arbeiteten in den mittelgroßen oder kleinen Unternehmen derselben Branche. Die Maschinen dort waren zwar nicht solche Mammuts wie die in den Großbetrieben, aber sie funktionierten im Prinzip genauso. Daher: Was sich früher bewährt hatte, das setzten die Maschinenführer auch bei den Großanlagen ein, die zu steuern der Gipfel ihrer Karriere war. Kein Werbegeschenk hätte ausgereicht, sie von ihrer Überzeugung abzubringen, welches Produkt sie risikolos verwenden konnten. Und in ihre Entscheidung redete ihnen auch niemand rein, von wegen ‘Habe hier ein günstigeres Angebot, wollen Sie nicht mal das probieren?' Es stand zu viel auf dem Spiel. Wer die Großkunden bedienen wollte, musste die Kleinkunden pflegen!

Nachdem Hirschberg das Ergebnis seiner Arbeit vorgelegt hatte, dem er noch ein paar Empfehlungen aufgrund anderer Feststellungen beifügte, herrschte bei seinem Auftraggeber große Erleichterung. Man hatte jetzt das Argument, um die Ablehnung der Umstrukturierungsmaßnahmen begründen zu können. Und die Konzernleute sahen die Argumente ein. Sie wollten es zwar auch nochmal von Hirschberg persönlich hören, dann aber korrigierten sie sich. Für Hirschberg ein kleiner Triumph. David schlägt Goliath.

Es bestätigte sich immer wieder, dachte er, mittlerweile auf seinem Sofa im Dunkeln liegend: Man muss den Dingen auf den Grund gehen, konsequent und ausdauernd. Arbeit ist keine homogene, konstante Masse, die man gleich 100 setzen und auf alle gleichmäßig per 35-Stunden-Woche verteilen kann. Die Zeiten des Fließbands waren vorbei. Und zu keiner Zeit gab es nur Fließbandarbeit. Nein, Arbeit war für die meisten Menschen eine individuelle Leistung, eine Dienstleistung, die sich in Angebot und Nachfrage am besten über einen Markt reguliert. Verlässliche Rahmenbedingungen durch den Staat mussten sein, aber keine reglementierenden Eingriffe. Das führte zu Fehlsteuerungen mit verheerenden Wirkungen für die gesamte Volkswirtschaft.

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